Delega contro responsabilizzazione

Troppe volte ci sono leader e manager che non sono consapevoli della differenza tra delega e responsabilizzazione. Quando c’è bisogno di delegare danno potere e viceversa. Quanto al fatto che il leader debba delegare o autorizzare, richiederebbe che lui o lei abbia una buona comprensione del significato di queste due parole e capisca anche la natura della situazione all’interno dell’organizzazione per vedere quale sia un’opzione migliore.

Il Longman Dictionary definisce la “delega” come il processo per conferire potere o lavoro a qualcun altro in modo che sia responsabile di parte di ciò che normalmente fa.

L'”empowerment” d’altra parte è definito come: “dare a qualcuno un maggiore controllo sulla propria vita o situazione”.

Quando una persona è delegata a fare qualcosa, deve seguire un certo insieme di regole o protocolli per farlo. Ciò comporterebbe che devono costantemente verificare con la persona che ha delegato loro il compito. Potrebbe non esserci molto spazio per l’improvvisazione in caso di necessità. Pertanto, il personale potrebbe non essere in grado di utilizzare la propria iniziativa e trovare soluzioni intraprendenti.

Di solito nella delegazione la preoccupazione della persona è parte del problema, mentre quando si autorizza una persona con un determinato compito o situazione, potrebbe invece diventare parte della soluzione.

Prendiamo ad esempio Tom, il cui capo Jane gli ha detto che ora è a capo del reparto marketing. Tom dovrebbe dirigere il dipartimento come meglio crede. A Tom viene detto di fare ciò che è necessario per far emergere le cifre. Tuttavia, Jane dice anche a Tom che qualsiasi nuova iniziativa che vuole implementare dovrebbe prima verificare con lei e ottenere l’autorizzazione da lei. In questa situazione ciò che Jane ha fatto è sostanzialmente delegare un compito specifico a Tom e Tom non ha molta leva per fare ciò che pensa sia necessario senza ottenere l’autorizzazione da Jane.

Tuttavia, se Jane raccontasse a Tom i problemi che sta riscontrando il reparto marketing e chiedesse a Tom di formulare alcune raccomandazioni e chiedergli di farsi carico del dipartimento e di cambiarlo, ciò equivarrebbe a un effettivo potenziamento.

Non è sempre possibile responsabilizzare il personale poiché a volte la natura del lavoro potrebbe essere tale che il leader deve avere un controllo efficace e sarà responsabile di qualsiasi catena di eventi che si verifica. Tuttavia ci sono molte situazioni in cui come leader puoi imparare a potenziare piuttosto che delegare. L’empowerment è un metodo molto più efficace per guidare le persone poiché le persone che stai guidando hanno l’opportunità di scoprire i loro punti di forza e di debolezza. Ti consente anche in una posizione di leadership di valutare la capacità delle persone che stai guidando e di vedere come potresti massimizzare il loro potenziale individuale. Come dice Jack Hyles: “Non usare la tua gente per costruire un grande lavoro; usa il tuo lavoro per costruire grandi persone”. Questo in linea di principio incarna il concetto di empowerment. Quando dai potere alle persone che stai guidando, queste saranno in grado di assumersi la responsabilità di ciò che devono fare. Saranno più motivati ​​a raggiungere gli obiettivi su cui li hai impostati. A differenza della delega, quando si autorizza non sarà necessario essere costantemente presenti per garantire che il lavoro venga svolto.

Ecco alcune cose che dovresti considerare prima di decidere di potenziare:

Natura del progetto

La natura del progetto ti permette di potenziare? Se hai già il compito di supervisionare un determinato progetto, devi vedere se sarebbe saggio potenziare. Le persone che lavorano per te devono avere il livello di competenza per lavorare in modo indipendente in modo che tu possa potenziare. Ci sono alcuni progetti che solo tu puoi supervisionare e in tali situazioni delegare il compito potrebbe essere un’opzione migliore rispetto a conferire potere. Il pericolo insito nell’empowerment è che dovresti essere pronto a fallire e, se ciò dovesse accadere, avere un piano di emergenza in modo da poter riportare il progetto in linea. Puoi raggiungere questo obiettivo solo se sei chiaro al cento per cento sui tuoi ruoli e responsabilità nel progetto dato.

Sii un mentore

Quando dai potere a una persona, sei stato automaticamente promosso al sacro ruolo di mentore. A differenza di un allenatore, il ruolo del mentore è diverso, nel senso che ti viene richiesto di capire il modo in cui il tuo allievo pensa e funziona. Ti viene quindi richiesto di migliorare le loro capacità mostrando loro come ciò che stanno facendo può essere fatto meglio. Essere un mentore richiede pazienza, perseveranza e fiducia nella persona o nelle persone che stai guidando. Devi mostrare che sei accessibile e qualcuno che è critico senza essere prepotente.

Linee guida misurabili

Devi stabilire linee guida misurabili che le persone che hai autorizzato a seguire. Le linee guida dovrebbero fornire alla persona autorizzata un punto di riferimento che sa che deve essere raggiunto. Queste linee guida che hai impostato devono anche consentire alle persone di avere un certo grado di flessibilità per fare le cose a modo loro fintanto che l’obiettivo finale viene raggiunto. Allo stesso tempo è anche importante che tu rimanga aggiornato per sapere cosa sta succedendo in modo da poter intervenire per aiutare la tua squadra verso il loro obiettivo. Ci sono alcuni leader che danno potere e si lavano le mani per così dire della loro responsabilità. Questo non è davvero potenziamento, ma piuttosto spinta alla responsabilità. È importante che come leader tu rimanga impegnato nei tuoi ruoli e responsabilità. Alla fine devi avere il desiderio di tirare fuori il meglio dalla tua gente.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *