Gestione della qualità totale: una sintesi

Le definizioni di Total Quality Management (TQM) non sono importanti quanto il significato di TQM per l’organizzazione. Il punto cruciale di TQM si basa su due pilastri fondamentali; il soddisfacimento (e il superamento) delle aspettative del cliente e il rilancio dei processi organizzativi per contribuire al miglioramento delle prime; ed esiste una prova empirica per dimostrare che esiste una relazione coerente tra prestazioni e gestione della buona qualità. TQM è da tempo sinonimo di eccellenza aziendale ed entrambi i concetti sottolineano non solo il miglioramento dei processi e delle relazioni all’interno di un’organizzazione, ma anche il miglioramento costante e continuo dei processi e dei meccanismi organizzativi per mantenere e superare tale qualità.

L’importanza di TQM risiede nella sua capacità di contribuire al successo dell’organizzazione compiacendo il cliente, deliziandolo e, in tal modo, fidelizzando il cliente. La fedeltà del cliente, che si sostiene sia il risultato naturale di un’organizzazione incentrata sul cliente, è la premessa su cui si basa TQM. Il concetto di cliente interno (e di fornitore interno) è nuovo, che genera il concetto di catena della qualità, sottolineando e sottolineando il concetto di TQM per uno spostamento dal focus sul cliente esterno al focus sul cliente interno.

Un punto importante da notare sarebbe anche la leva. Il guru della qualità Deming ritiene che l’alta dirigenza sia responsabile del 94% dei problemi dell’organizzazione; e Crosby e Juran tendono ad avere opinioni simili anche se in misura diversa (Oakland, 2009). Se riteniamo che ciò sia vero, e se concordiamo anche sul fatto che l’empowerment dei dipendenti è fondamentale per un TQM di successo, la direzione e la leva del meccanismo dell’organizzazione potrebbero essere cambiate e, sebbene una valutazione superficiale di ciò possa generare un accordo automatico, è necessario comprendere che l’empowerment dei dipendenti non significa necessariamente una perdita di orientamento da parte dell’alta dirigenza. Tuttavia, allo stesso modo, un quadro per il miglioramento della gestione della qualità potrebbe includere un rinnovamento dell’amministrazione e delle relazioni dell’alta dirigenza, nonché l’empowerment dei dipendenti. Hafeez et al (2006) suggerisce che un quadro è inutile se non esistono obiettivi di raggiungimento chiari e misurabili. Guru Ishikawa credeva nell’uso di strumenti statistici per misurare i miglioramenti della qualità; riteneva inoltre che il cliente interno fosse uno degli elementi più intrinseci per un’implementazione di successo del TQM, un sentimento condiviso da Oakland (2009).

TQM è una filosofia di gestione che pone l’accento sul miglioramento attraverso l’innovazione. Diversi scrittori e pensatori TQM hanno definito o descritto il miglioramento come pratiche, teorie o filosofie disparate. Al giorno d’oggi TQM ingloba e incorpora lo sviluppo degli standard, la gestione del controllo qualità, il principio dell’assenza di difetti, la produzione e la gestione snelle, la conformità ai requisiti e persino la riprogettazione dei processi aziendali (BPR) e l’eccellenza aziendale. Sebbene si possa sostenere che l’innovazione fa parte del TQM, non è chiaro se sia un’innovazione radicale o incrementale a supportare pienamente il TQM, il che probabilmente spiega perché BPR (che è più simile all’innovazione radicale) è considerata una filosofia di gestione diversa da TQM (che tende a supportare l’innovazione incrementale in una prospettiva di miglioramento continuo). Il pericolo di propendere per la filosofia del miglioramento continuo come parola d’ordine di TQM è il suggerimento che miglioramenti e innovazioni una tantum della qualità (radicali o meno) possono essere considerati al di fuori dell’ambito di TQM.

Il punto cruciale di TQM si basa non su uno o due concetti, ma sulla gestione di una combinazione di concetti che includono l’empowerment e il coinvolgimento dei dipendenti, la soddisfazione e la soddisfazione del cliente; miglioramento continuo dei processi aziendali; e una ristrutturazione organizzativa che faciliti la rottura della gerarchia tradizionale e l’introduzione di una nuova struttura in cui il flusso di informazioni è fluido e in cui viene riparata la disconnessione tra l’alta dirigenza e la forza lavoro.

Riferimenti

1. Hafeez, K., Malak, N. e Abdelmeguid, H. (2006) A Framework for TQM to Achieve Business Excellence. Il diario di gestione della qualità totale. vol. 17, n. 9, pp.1213-1229.

2. Oakland, JS (2009) TQM: testo con casi. 3a ed. Elsevier Ltd.

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