Quando la fiducia in se stessi si trasforma in responsabilità

La fiducia in se stessi è definita da Northouse (2010) come la capacità di essere convinti delle proprie competenze e abilità, incluso un senso di autostima e sicurezza di sé. Tutti sarebbero d’accordo sul fatto che la fiducia in se stessi è una caratteristica importante per chiunque ricopra una posizione di leadership. Il trucco è avere la giusta dose di fiducia in se stessi. A seconda del leader e della situazione, la fiducia in se stessi può variare da molto bassa a molto alta. Un leader che si trova su entrambi i lati dello spettro è una responsabilità per le loro organizzazioni.

Quando un leader si trova nella fascia bassa dello spettro, la sua autostima può derivare da una bassa autostima o dalla mancanza di esperienza nel lavoro. Se deriva da una mancanza di esperienza, il leader deve solo riconoscerlo e accettare saggi consigli dalle persone giuste. Tuttavia, quando una bassa autostima deriva da una bassa autostima, il leader è in acque pericolose. Una bassa autostima farà sì che un leader dimostri una mancanza di fiducia o un’eccessiva sicurezza. In entrambi i casi, il leader diventa una responsabilità.

Leader con bassa autostima:

  • Incapace di prendere le decisioni giuste per l’organizzazione.
  • Preoccupato di essere “scoperta” dagli altri. Si sentono minacciati da chiunque sembri saperne più di loro, non essendo quindi aperti alle idee e ai consigli degli altri.
  • Indeciso, causando ritardi in tutta l’organizzazione. O impiegano troppo tempo per prendere una decisione o cambiano idea troppo frequentemente.
  • Incapace di assumersi la responsabilità degli errori.
  • Cerca di accontentare tutti.
  • Non concentrati sui loro punti di forza e su come possono contribuire all’organizzazione, con conseguente inefficacia personale.

In un esempio, un leader senza troppa fiducia nelle sue capacità era costantemente preoccupato di essere superato dai subordinati. Pertanto, ogni volta che un subordinato presentava un’idea in cui il leader si sentiva minacciato, produceva scuse o ragioni per cui quel particolare membro non doveva continuare con l’idea. Ciò è accaduto ripetutamente e l’impatto è stato che l’organizzazione era condannata alla mediocrità. I dipendenti sono diventati meno coinvolti e hanno smesso di produrre idee e la produttività è diminuita. Alla fine, il dipartimento del leader è diventato superfluo ed è stato tagliato quando l’azienda si è riorganizzata.

Nella fascia alta dello spettro, i leader troppo sicuri di sé sono visti come arroganti o arroganti.

Leader con arroganza:

  • Pensano così bene a se stessi da diventare di mentalità ristretta. Non guardano al quadro generale, ma vengono consumati dai propri pregiudizi e non prendono le decisioni giuste per l’organizzazione.
  • Crea una cultura del “sì-uomo”. Le persone intorno a questo tipo di leader dicono solo ciò che pensano che il leader voglia sentire, non ciò che deve essere detto.
  • Inibire la creatività e l’iniziativa a causa della mancanza di apertura a nuove idee che non sono nate con lui o lei.
  • Non possono dare il meglio perché pensano di non aver bisogno di migliorare. La realtà è che, indipendentemente da dove ti trovi nella tua carriera, per rimanere il migliore, devi lavorare costantemente per migliorare le tue capacità tecniche e di leadership.

Si consideri un vicepresidente troppo sicuro di sé di un’azienda Fortune 500 che ha deciso di poter vendere un nuovo prodotto a un cliente precedente vendendo in eccesso. Credeva che i suoi dipendenti avrebbero dovuto solo stargli dietro. Dopotutto, è diventato vicepresidente vendendosi troppo per anni. Non ha consultato alcun esperto su questa decisione e non ha mai compreso le dimensioni di un lasso di tempo ragionevole o la fattibilità per creare il prodotto che stava promettendo al cliente. Ha vinto il contratto, ma ha fallito miseramente alla consegna del prodotto e ha perso un cliente che aveva fatto affari con l’organizzazione per anni. Inoltre, i migliori talenti dell’azienda soffrivano di esaurimento, lavorando troppe ore per creare l’impossibile. I leader devono stare attenti a non allungare i propri dipendenti a un tale estremo da essere impostati per fallire.

Indipendentemente da quale parte dello spettro rientri come leader, sei una responsabilità per la tua organizzazione. Attraverso i comportamenti sopra menzionati, i leader alle due estremità dello spettro contribuiscono a ridurre la produttività e il coinvolgimento dei dipendenti. Con il passare del tempo, ciò si traduce in progetti falliti, perdita di clienti e, soprattutto, perdita dei migliori talenti nell’organizzazione. Affermare che questi tipi di leader costano milioni di dollari alle loro organizzazioni non è esagerato. Quindi, ecco alcuni suggerimenti che possono aiutarti a evitare di essere una responsabilità per la tua azienda.

  • Accetta di non essere perfetto. Circondati di persone che si complimentano con te, individui i cui punti di forza sono nelle aree in cui sei debole.
  • Concentrati sui tuoi punti di forza! Massimizzali mentre lavori sulle aree in cui devi migliorare per il lavoro in cui ti trovi e quello che aspiri a essere. Ogni lavoro ha bisogno di competenze diverse.
  • Circondati di persone che non hanno paura di darti un feedback onesto.
  • Sii un leader di mentalità aperta. Ascolta ciò che le persone intorno a te hanno da dire, anche quando le loro idee sono migliori delle tue.
  • Prendi rischi calcolati.
  • Comprendi che il fallimento fa parte del successo. Se fallisci, rialzati, rispolverati, impara da esso e vai avanti.
  • Continua a ingrassare le ruote, altrimenti ti arrugginisci. Lo sviluppo personale e professionale non dovrebbe mai fermarsi!

Fonte:

Northouse, PG (2010). Teoria e pratica della leadership. California: pubblicazioni Sage.

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